Je ziet een probleem in de organisatie. Medewerkers missen bepaalde kennis of laten niet het gedrag zien dat je nodig hebt. Dus wat doe je? Je organiseert een training. Medewerkers volgen die netjes. Het vinkje in Je Academie staat op groen. Klaar. Toch?
“Dat is de dure illusie van ontwikkeling”, zegt Juliette van den Heuvel. Ze werkt al 25 jaar in leren en ontwikkelen en ziet het vaak gebeuren. “Organisaties investeren behoorlijk veel tijd, geld en energie in leren. En als iedereen de juiste leerinterventie heeft gevolgd, denken we: ‘Mooi, dan zijn we er’.”
Maar een gevolgde opleiding of e-module zegt nog bar weinig over wat iemand daarna anders doet.
“Je hebt kennis opgedaan, maar dan heb je nog niet automatisch de vaardigheid. Laat staan dat je het bijbehorende gedrag laat zien.”
Heb je wel een opleidingsprobleem?
Organisaties komen regelmatig bij Juliette binnen met de oplossing al onder de arm. ‘Kun je deze leerlijn aanpassen? Kun je deze training ontwikkelen? Onze medewerkers moeten beter samenwerken, wil jij daar iets voor maken?’
Juliette begint liever ergens anders. “Mijn eerste vraag is altijd: waarom is dit een probleem? Wat gaat er kapot als je er niets aan doet? Wat heb je al geprobeerd? En wanneer zou je zeggen dat het wél goed gaat?”
Dat levert soms ongemakkelijke situaties op. Want het probleem blijkt lang niet altijd een gebrek aan kennis of vaardigheden te zijn. De werkdruk is te hoog, want mensen werken slecht samen. Het is onduidelijk welk gedrag er van medewerkers wordt verwacht. Of een leidinggevende geeft nul ruimte om iets nieuws uit te proberen. Maar ook: de leercultuur is afwezig of het organisatiesysteem werkt mensen eerder de deur uit dan ze lief is.
“Negentig procent van de keren is een solo opleiding niet de oplossing”, zegt Juliette. “Het kan wel ónderdeel van de oplossing zijn. Daarom praat ik liever over leren en ontwikkelen. Een opleiding is veel te smal.”
Ze geeft een simpel voorbeeld.
“Stel: je hebt een bakkerij en besluit voortaan ook ijs te verkopen. Je medewerkers kunnen fantastisch brood bakken, maar hebben nog nooit ijs gemaakt. Je kunt ze op opleiding sturen om te leren hoe dat moet. Maar daarmee ben je er niet.
Want je hebt het systeem van de organisatie veranderd. Je verwacht daardoor ander gedrag van mensen. Je moet dus ook nadenken over wat zij daarvoor nodig hebben, hoe ze kunnen oefenen en wat er op de werkvloer moet veranderen om die nieuwe activiteit te laten slagen.
Een opleiding kan de kennis leveren. Misschien zelfs de vaardigheid. Maar je weet nog steeds niet of mensen het ook echt gaan doen. En of het uiteindelijk bijdraagt aan wat je als organisatie wilde bereiken.”
De opleiding is klaar. En dan?
Daar zit volgens Juliette een belangrijke denkfout. “We besteden veel aandacht aan het zichtbare deel van leren. Een training, webinar, e-learning of diploma kun je plannen, registreren en afvinken. Maar een groot deel van de ontwikkeling, vindt pas daarna plaats, op de werkvloer.”
Daar komt een medewerker terug met nieuwe kennis en goede voornemens. Daar treft hij collega’s, bestaande gewoontes, tijdsdruk, uitzonderingen die niet in het lesboek stonden en een leidinggevende die misschien heel andere prioriteiten heeft.
Juliette zag het vaak in de bouw. “In die sector wordt enorm veel geïnvesteerd in veiligheid. Mensen krijgen trainingen, kennen de protocollen en weten precies wat wel en niet mag.”
Maar dan begint de werkdag. “Een klus moet af. Een ervaren collega zegt dat het al jaren zo gaat. Iemand staat toch even op die ladder waar hij volgens de regels niet mag staan, want: ‘Kom op, niet zo moeilijk doen.’ Dan weet je dus op basis van je kennis dat iets niet verstandig is. Maar de sociale norm op de werkvloer kan zo sterk zijn dat je het toch doet.”
De kennis is er, de toepassing niet. Dat is volgens Juliette exact de reden waarom je ontwikkeling nooit los kunt zien van de omgeving waarin iemand werkt. Want leren gebeurt niet alleen tijdens een opleiding. Het gebeurt ook gewoon tijdens het werk, vaak zonder dat iemand het überhaupt leren noemt.
Leren is ook: “Hoe zou jij dit aanpakken?”
Wat doe jij als je tijdens je werk iets niet weet? Je kunt een handboek openen. Een opleiding volgen. Je nieuwe beste maatje AI om een antwoord vragen. Maar je kunt ook naar een collega lopen. ‘Hé, ik snap dit niet helemaal. Wil jij even met me meedenken?’
Juist in zulke kleine momenten wordt veel geleerd. Niet gepland en vaak nergens geregistreerd. Maar het is wel belangrijk. Informeel leren noemen we dat.
Hoe dat eruit kan zien in de flexbranche? Stel: een intercedent moet een inlener bellen nadat deze een lastige vraag heeft gesteld en vindt dat spannend. Juliette: “De intercedent vraagt aan de vestigingsmanager: ‘Kun jij niet even bellen?’ Dat kan die vestigingsmanager natuurlijk doen. Maar dan leert de intercedent niets.”
Beter stelt de vestigingsmanager de intercedent vragen: ‘Wat was je zelf van plan te zeggen? Als jij de inlener was, zou je dan voldoende informatie hebben? Is je verhaal misschien wat lang? Wat is eigenlijk het doel van je telefoontje?’
Juliette: “Dan coach je iemand in plaats van dat je het antwoord geeft. Nog mooier: volg het gesprek op. Hoe ging het? Wat ging goed? Durf de successen te vieren en wakker de zelfreflectie aan. Want de volgende keer kan de intercedente het waarschijnlijk gewoon zelf.”
Dat is informeel leren in de meest pure en kleinste vorm. Iemand niet alleen vertellen wat het antwoord is, maar helpen om zelf na te denken. Vergis je niet… dat vraagt iets van collega’s én leidinggevenden.
“Als je wilt dat informeel leren een grotere rol krijgt in je organisatie, moet coachend vragen stellen veel normaler worden. Dat vraagt ook om een omgeving waarin iemand überhaupt durft te zeggen: ‘ik weet het niet’.”
Aan AI durven we ineens wél alles te vragen
En daarmee komen we bij een ontwikkeling die op veel werkvloeren zichtbaar is: AI. Medewerkers hoeven voor een vraag niet meer automatisch naar een collega. ChatGPT of een andere AI-tool is altijd beschikbaar en geeft binnen enkele seconden antwoord.
Betekent de komst van AI dat informeel leren verdwijnt? Juliette vindt die conclusie te makkelijk. “Ik denk dat het veel interessanter is om te vragen waarom iemand liever naar AI gaat dan naar een mens. Want misschien zegt dat iets over AI. Of over je organisatie.”
Stel dat je een tekst hebt geschreven en twijfelt of die goed genoeg is. Je kunt hem aan een collega geven. Die pakt zijn rode pen en vertelt je wat er allemaal niet klopt.
Je kunt hem ook aan AI geven. “AI begint vaak met: goed gedaan. Pas daarna komen de suggesties voor wat er beter kan. Als je kritiek krijgen spannend vindt, is de keuze voor AI sneller gemaakt.”
Dus als medewerkers minder vragen stellen aan collega’s, is de belangrijkste vraag volgens Juliette niet meteen hoe je AI uit het leerproces houdt. “De interessantere vraag is: ‘Hoe reageren wij eigenlijk wanneer iemand wél een vraag stelt?’.
”Krijgt iemand een kort antwoord? Wordt de vraag weggewuifd omdat het druk is? Of zegt een collega: ‘Vertel eens, hoe zou jij het zelf aanpakken?’.
“Daarmee maken we AI tot probleem, terwijl de werkelijke oorzaak vaak in de organisatiecultuur zit.”
Een leeg opleidingspotje is geen bewijs van ontwikkeling
Juliette ziet organisaties die trots vertellen dat hun opleidingsbudget ieder jaar volledig wordt gebruikt. Haar reactie?
“Gefeliciteerd. Maar wat zegt dat?”
“Niet dat investeren in opleidingen verkeerd is. Integendeel. Maar geld uitgeven aan leren zegt nog niet dat mensen zich daadwerkelijk ontwikkelen”, zegt Juliette. “Daarvoor moet leren ook onderdeel zijn van het dagelijkse werk.”
“Kunnen medewerkers vragen stellen? Mogen ze fouten bespreken? Is er tijd om samen naar een lastige casus te kijken? Helpt een leidinggevende mensen om zelf na te denken? En wordt nieuwe kennis gekoppeld aan de situaties die medewerkers iedere dag tegenkomen? Dat is allemaal minder zichtbaar dan een vinkje in je Academie. Pas op de werkvloer zie je of mensen nieuwe kennis ook daadwerkelijk kunnen en durven toepassen.”
De werkvloer brengt kennis tot leven
Voor organisaties in de flexbranche is die combinatie belangrijk. Professionals werken met complexe en veranderende wet- en regelgeving en maken keuzes die gevolgen hebben voor flexkrachten en inleners. Dan wil je weten dat kennis aanwezig is. Dat is de basis van je vakmanschap.
Een examen toont onafhankelijk aan dat een professional over de benodigde kennis beschikt. Permanente Educatie ondersteunt om die kennis actueel te houden. Daar ligt de rol van SEU: onafhankelijk aantonen dat kennis aanwezig is en professionals stimuleren om die kennis te actualiseren.
Kennisborging stopt daar niet. Wat er vervolgens met die kennis gebeurt, vindt iedere dag opnieuw plaats op de werkvloer. In gesprekken met collega’s. Bij een nieuwe situatie. Bij een fout die wordt besproken. Of juist op het moment dat iemand de moed heeft om te zeggen: ‘Ik weet het even niet.’
Volgens Juliette is dat misschien wel de belangrijkste vraag voor werkgevers.
“Niet: ‘Hebben onze mensen geleerd wat ze moeten weten?’. Maar: ‘Hebben we een organisatie gecreëerd waarin ze die kennis kunnen, willen én durven gebruiken?’. Precies daar zit het verschil tussen mensen opleiden en een organisatie daadwerkelijk ontwikkelen.
Gratis webinar
Op woensdagochtend 28 oktober verzorgt Juliette tijdens Kennis werkt een praktijkgericht webinar over waarom leren pas werkt als gedrag, leiderschap én resultaten samenkomen.
Kennis Werkt is bedoeld voor professionals die werkzaam zijn in de flexbranche, zoals: Intercedenten, backofficeprofessionals, consultants, recruiters. Dit webinar is extra interessant voor HR-professional, L&D-specialist en (regio)managers.
Deelname is gratis. Meld je snel aan voor het webinar van Juliette, of voor één van de andere webinars. En wacht niet te lang, want vol = vol.
Juliettes top 5 voor een leidinggevende die morgen wil beginnen met informeel leren faciliteren:
1. Geef niet het antwoord, stel de denk-vraag
Een medewerker vraagt: “Wat moet ik hiermee doen?” De reflex van een ervaren leidinggevende is vaak: oplossen.
Stop, niet doen.
Vraag bijvoorbeeld: “Wat zou jij doen als ik er morgen niet ben?” of “Welke twee opties zie je zelf?” Daarna kun je uiteraard aanvullen.
Dit bouwt probleemoplossend vermogen op in plaats van afhankelijkheid.
Belangrijk: coachend vragen stellen is geen wedstrijdje ik ga lekker niks meer zeggen. Als iemand kennis mist, geef je die kennis gewoon.
2. Maak van echt werk een mini-nabespreking
Na een klantgesprek, presentatie, fout, lastige casus of overleg: neem drie minuten voor een mini-nabespreking. Wat wilde je bereiken? Wat gebeurde er daadwerkelijk? Wat werkte? Wat zou je de volgende keer anders doen?
Dit is wat mij betreft een van de krachtigste vormen, omdat je feitelijk een mini-leercyclus in het dagelijkse werk bouwt: ervaring → reflectie → inzicht → opnieuw proberen.
3. Gluren bij de buren: laat mensen bewust bij elkaar afkijken
Niet: “Loop maar een dagje mee met Petra.” Wel: “Kijk tijdens Petra’s klantgesprek specifiek hoe zij weerstand opvangt. Noteer twee dingen die zij doet, die jij nog niet doet. Kies er daarna één die je deze week zelf probeert.” Daar zit het verschil tussen meelopen en leren. Shadowing, job observation en peer learning worden pas krachtig als je de aandacht richt plus reflecteert.
4. Gebruik fouten als gratis lesmateriaal
Tuig niet alleen bij grote missers een evaluatiecircus op. Pak juist kleine afwijkingen. “Hier ging iets anders dan we verwachtten. Waardoor? Welke aanname klopte niet? Wat moeten we aanpassen zodat dit niet opnieuw gebeurt?”
En minstens zo belangrijk: doe dit ook bij succes. Waarom ging dit juist wél goed? Anders leren organisaties uitstekend van ellende en nauwelijks van vakmanschap.
5. Geef één klein experiment mee
Dit vind ik de belangrijkste. Sluit een bila, overleg of coachmoment niet af met “goed gesprek”, maar met: “Wat ga jij vóór vrijdag één keer uitproberen?” Klein. Observeerbaar. In het echte werk.
Belangrijk! Kom erop terug. Een voorbeeld: “In je volgende klantgesprek vat je eerst de behoefte samen voordat je een oplossing geeft. Volgende week kijken we wat dat opleverde.” Daarmee voorkom je precies de dure illusie: praten over ontwikkeling, zonder dat er morgen ander gedrag volgt.
